kimdirector

20년 전, 세계 각지의 디자이너들은 개인을 연결하고 모든 사람에게 정보, 엔터테인먼트 및 서비스에 대한 액세스를 제공할 수 있는 인터넷의 엄청난 잠재력이라는 간단하고 통일된 비전에 매료되었습니다. 그것은 모두 더 높은 소명처럼 느껴졌습니다. 모든 별은 탐험을 위한 무한한 우주를 만들기 위해 정렬되었습니다. 그 후 몇 년 동안 우리 중 많은 사람들이 이러한 비전적인 전망을 받아들이고 이러한 새로운 디지털 플랫폼의 디자이너가 되기로 결정했습니다. 그 문제에 관해서는 우리가 업계, 직업 또는 직업에 합류하는 것 같은 느낌이 들지 않았습니다. 우리 자신보다 더 큰 무언가에 합류한 것 같은 느낌이 들었습니다. 디지털 리더십의 전형을 구현한 선구자들을 존경했습니다. 불확실한 혁신의 영역을 성공적으로 헤쳐나가 리더..

어디에서나 변화와 혁신을 강조하고 실행하고자 합니다만, 우린 잘 변화하고 있나요? 어떻게 하면 변화를 눈으로 확인할 수 있을까요? 교과서 같은 답이 있습니다. 바로 리더의 분명한 변화 의지에 따라 명확한 방향과 목표를 제시하고, 관련 제도를 개선하며, 무엇보다 변화 의지를 구성원들이 체득할 수 있도록 조직 문화를 변화시키는 것입니다. 그래서 컨설팅도 받고 제도도 개선하고 캠페인과 교육 등 많은 노력을 합니다. 그런데 모두 변화를 얘기하지만 내부를 돌아보면 리더도 팔로워도 아무도 변하지 않았습니다. 왜 그럴까요? 왜 사람들은 진짜로 변화하지 않는 걸까요? 흔히 변화가 실패하는 이유는, 변화 프로세스의 계획이나 실행이 부족해서거나 변화에 대한 동기부여나 관리가 부족해서라고 말합니다. 또한 사람들이 변화를 거..

조직은 항상 ‘변화’를 요구받는다. 새로운 제품은 없는지, 색다른 영업 전략을 세울 수 없는지, 혁신적인 마케팅 툴은 없는지 늘 고민해야 한다. 그래야 ‘실적’이 나오기 때문이다. 조직 문화도 마찬가지다. ‘어떻게 일할 것인가’, ‘조직 구성원들이 어떤 관계를 맺도록 할 것인가’ 등 더 나은 조직을 만들기 위해 의도적인 변화 노력이 필요하다. 하지만 이를 실행에 옮기는 것은 너무 어렵다. 자신의 작은 습관 하나도 바꾸기 힘든 것이 현실이다. 조직 전체의 일하는 방식을 바꾸는 것은 여러 사람의 변화가 필요하다. 그래서 변화를 이끌어 내기 위해서는 반드시 리더의 스킬이 필요하다. 그 방법을 함께 찾아보자. 모든 게 문제인 조직은 없다 리더가 “일하는 방식을 바꾸자”고 할 때 아마 구성원들은 이런 생각을 할 ..

어떻게 창의적인 사람이 될 수 있을까요? 이제 사회는 점수로 대변되는 스펙이 아닌 개인의 개성과 역량을 더 높이 평가합니다. 틀에 박힌 모범생보다 유연하게 문제를 해결할 줄 아는 사람을 더 선호한다는 의미입니다. 세상은 끊임없이 창의성을 원하지만 사실 창의적인 사람이 되는 건 쉽지 않습니다. 최근 마이크로소프트, 디즈니, AT&T 등 전 세계 최고의 혁신 기업들이 앞다퉈 강의를 요청하는 사람이 있습니다. 바로 그래피티 전문 아티스트 에릭 월입니다. 그는 창의력이야말로 삶의 만족도와 업무 성과를 높이는 해결책이라고 말하며, 예술성을 회복해야 천재적인 창의력을 발휘할 수 있다고 주장합니다. 어떻게 창의력을 발휘해야 일과 삶을 성공으로 이끌 수 있을까요? 우리는 모두 예술가로 태어났다 우리는 모두 어린 시절 ..

리더로의 승진은, 특히 IT 분야에서 여러모로 대단한 일이다. IT 전문가로부터 IT 리더로의 변신은 중대한 역량 변화를 요구하는 한편, 기술의 역할에 대한 새로운 사고방식을 요구하기 때문이다. IT 리더가 되는 데 있어 기술 지식은 여전히 중요하지만 그 외에도 사업에 대한 이해 수준을 크게 높일 필요가 있다, 조직 내의 비-기술 리더와의 직접적인 협력에 필요한 역량을 습득해야 한다. 케어소스(CareSource)의 CIO인 데본 발렌시아는 리더 지위로의 변신이 새로운 언어를 배우는 것과 매우 비슷하다고 표현했다. 그는 “변신을 하려면 진정으로 이해하기 위해 청취를 많이 해야 한다”면서 “기준은 무엇인가? 사람들이 무엇을 기대하는가? 이들은 무엇을 이야기하는가? 조직 내의 각 수준에서, 대화, 집중, 우..

“변화를 위해서는 부분이 아닌 전체가 있어야 한다” 1993년 거대 기업 IBM은 81억 달러라는 사상 최대 손실을 기록하며 위기를 맞았다. IBM 이사회는 위기를 극복할 ‘구원투수’를 찾기 시작했다. 세계적인 스타 최고경영자(CEO)들이 물망에 올랐다. 최종 낙점을 받는 사람은 루이스 거스너 RJR 나비스코 CEO였다. 거스너 취임 직전의 CEO였던 존 에이커스는 위기 극복 방안으로 회사를 작은 비즈니스 단위로 쪼개는 계획을 세워두고 있었다. 하지만 거스너는 취임 후 정반대의 결정을 내렸다 ‘IBM의 변화를 위해서는 부분이 아닌 전체가 있어야 한다’고 생각했기 때문이다. 그는 취임 후 한 달여 동안 전 세계의 관리자들과 고객들을 만난 후 결론을 내렸다. IBM은 하드웨어나 소프트웨어의 어느 한쪽에만 주..

성공한 사람이란 단지 돈을 많이 벌거나 유명한 사람을 가리키는 것이 아닌 것이다. 가드너에 따르면 오늘날 사람들은 대중매체의 영향 때문에 '명성'과 '성공'을 혼동하고 있다고 한다. 심지어 명성을 창의성이나 리더십과 혼동하기도 한다. 진정한 창의성을 발휘하는 사람이나 참된 리더는 자기 영역에서 변화를 일으킨 사람을 의미한다. 예를 들어 서태지를 성공했다고 평가할 수 있는 이유는 그가 단지 돈을 많이 벌고 유명해져서가 아니라 자신의 강점 지능인 음악지능을 가지고 그것을 발전시켜 대중음악의 흐름을 변화시켰기 때문이다. (233p) - 문용린 지음 '지력혁명 - 평범한 사람도 비범한 성취를 가능케 하는' 중에서 (비즈니스북스) 누구나 '성공적인 삶'을 꿈꿉니다. 그런데 여기서 '성공'이 뜻하는 의미는 다양합니..