디자인 리더십의 부정적 유형의 6가지 모습

디자인 업계의 많은 사람들은 팀이 성공하고 성장하며 세상에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 환경을 조성한 디자인 리더들에게 영감을 받았습니다. 하지만 우리의 동료, 고객, 그리고 동료들 중 상당수는 리더십 때문에 좌절하고, 지치고, 좌절에 빠져 있으며, 이는 더 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 디자인 리더십의 몇 가지 부정적인 원형, 즉 '안티 패턴'을 분석하고, 리더로서, 또는 그러한 리더의 영향을 받는 사람으로서 어떻게 개선하고 더 잘 관리할 수 있는지 탐구했습니다. 본격적으로 시작하기에 앞서, 이 글을 위한 아이디어를 처음 브레인스토밍할 때, 우리는 거울을 통해 자신의 행동을 자세히 들여다보기보다는 남을 비난했습니다. 우리는 커리어를 쌓는 동안 이러한 문제 중 일부에 빠져들었다는 것을 깨달았습니다. 이 글은 리더로서 우리의 진화와 성장에 대해 되돌아보고 성찰하는 데 도움이 되었습니다. 여러분도 한번 생각해 보시기를 바랍니다.

파워, 컨트롤, 그리고 조용한 손상

우리는 사내 업무, 외부 경영 컨설턴트 업무, 코칭, 디자인 커뮤니티 참여 등 다양한 업무를 수행하면서 디자인 리더의 다양한 패턴(또는 '문제')을 관찰했습니다. 이러한 패턴 중 일부는 더 긍정적인 영향을 미칩니다. 즉, 매력적인 문화를 조성하고, 성과가 높은 팀을 구축하고, 강력한 비즈니스 성과를 달성하는 것입니다. 하지만 어떤 패턴은 더 부정적인 영향을 미치는 경우가 많습니다. 디자인 팀은 번아웃되고, 정체되고, 좌절감을 느낍니다. 이러한 전형적인 역할을 맡은 임원들은 산업, 경험, 다양한 상황에 따라 다릅니다. 디자인 리더십의 몇 가지 부정적인 패턴, 즉 '반패턴'을 공유하고, 이에 대해 여러분이 할 수 있는 몇 가지 관점을 제시합니다. 이러한 패턴에 묘사된 인물과 상황은 설명을 위한 것이며, 실제 사람이나 사건과의 유사성은 순전히 우연일 뿐입니다.

 

디자인에서의 6가지 부정적인 리더 유형

다음은 부정적인 디자인 리더 유형 6가지와 이를 해결하는 방법에 대한 제안입니다.

1. Directive Disruptor — 강압적이고 자신의 방식만 고집하는 리더
2. Protective Parent — 팀을 과도하게 보호하지만 조직 전체 관점에 소홀함
3. Solo Solver — 자신이 해결사 역할을 하려 하고, 팀 성과 공유나 지원은 약함
4. Academic Purist — 이론 중심, 검증된 방식만 고수하고 유연성 부족
5. Omnipresent Impressor — 모든 일에 개입하고 싶어 하고, 위임을 잘하지 않음
6. Masked Manipulator — 겉으로는 친절하고 배려하지만, 내부적으로는 정보 통제, 죄책감 조장, 정서적 압박 등을 사용

참고: 이 유형들이 전부는 아니지만, 그 영향력은 사람을 지치게 하고, 행동은 사람을 지치게 할 수 있습니다. 어떤 것들은 아마 익숙하실 겁니다. 극적인 효과를 위해 몇몇 특징을 강조했지만, 여러분의 경험상 너무 관대하게 느껴지실 수도 있습니다.

 

 

리더십 기능 형성 도구
이러한 프로필이 주요 리더십 영역에서 시간과 주의를 어디에 집중할 수 있는지에 대한 시각적 요약은 다음과 같습니다.

 

 

이러한 유형들이 때때로 드러내는 리더십 스타일을 시각적으로 요약한 것입니다. 점은 디자인 리더십 스타일의 잘못된 이분법에서 지배적인 위치를 나타냅니다. 건강한 디자인 리더는 이러한 이분법 전반에 걸쳐 어느 정도 편안함을 느낄 것입니다.

Directive Disruptor — 강압적이고 자신의 방식만 고집하는 리더

 

 

 

이 역할의 디자인 임원은 팀과 조직을 흔들어 새로운 변화를 만들고, 디자인의 가치를 뚜렷하게 보여주고자 합니다. 그들의 접근 방식은 매우 단순하며, 기존 디자인 팀을 밀어붙여 재편하고, 새로운 조직 구조와 일하는 모델을 도입합니다. 스타일 또한 매우 노골적이며, 번쩍이고 화려한 표면적 디자인 감각이 중심에 있습니다. 이는 그들이 하는 모든 프레젠테이션의 첫 순간부터 뚜렷하게 드러나며, 이 유형의 임원은 “내 방식이 아니면 그만둬라”는 태도를 취합니다. 이런 리더는 둔감하고, 공감 능력이 부족하며, 냉혹할 수 있습니다.

 

참고 : 주도적인 성향을 가진 사람들은 잡담을 좋아하지 않으며, 직각적인 정보 전달을 원합니다. 주도적인 성격을 가진 일부 리더들은 자신의 실수를 거의 인정하지 않습니다. 또한 자신의 영향력에 대한 결과나 결과를 충분히 고려하지 않고 성급하게 결정을 내리기도 합니다. 더 자세한 내용은 Forbes - 네 가지 직장 성격을 이해하면 사무실이 더 나아질 수 있습니다.

 

이들은 흔히 애플 디자인의 힘을 언급하거나, 이전에 FANG(대형 테크 기업)이나 유명 스타트업에서 이뤄낸 성과를 강조합니다. 종종 과거 팀원들이 회의장 복도나 비공개 슬랙 채널에서 ‘부작용이나 부수적인 피해’에 대한 이야기를 들을 수도 있습니다. 이 리더는 팀이 어떤 맥락에서 일하는지 이해하려는 시간을 갖기도 전에 이미 마음속 결론을 정해 놓습니다. 이들은 디자인의 중앙 집중적 통제를 주장하면서, 깊고 복잡한 사고를 하는 사람들보다는 구체적인 실행 능력을 갖춘 사람들을 과대평가합니다.

"디자인은 세상을 바꿀 수 있습니다. 우리는 디자인의 힘을 활용하여 새로운 조직을 설계하고 보험 산업을 재설계할 것입니다. 우리는 보험계의 애플이 될 것입니다."

 

그들은 자신이 신뢰하는 이전 동료들을 데려와 ‘좋은 디자인의 기준’을 보여주려고 하고, 한편으로는 복잡한 질문이나 사고로 자신에게 도전하는 기존 팀원들은 밀어내려 한다.

“나는 이 리더십 팀의 구조를 재편할 겁니다. 그리고 내가 신뢰하는 사람들을 데려올 겁니다. 우리는 이 조직에 ‘탁월함이 어떤 것인지’ 보여줄 겁니다.”

 

조직의 새로운 리더로서 기업과 디자인 팀의 맥락과 성숙도 수준을 고려해야 합니다. 리더십 역량을 평가하고 그 차이를 이해해야 합니다. 조직의 니즈를 이해하지 못한 채 변화를 가속화하면 스폰서, 파트너, 그리고 팀을 소외시킬 위험이 있습니다. 또한 팀 문화에 심각한 손상을 입혀 의도치 않은 이탈, 심리적 안정감 부족, 그리고 사기 저하를 초래할 수 있습니다.

 

자신이 이런 유형의 임원일지도 모른다고 생각된다면, 다음 질문에 대해 생각해 보세요.

• 내가 이것을 통제하지 못한다면 어떤 결과가 두려울까?
• 사람들은 내 뒤에서 나에 대해 무슨 말을 하는가?
• 나는 자신감에 차서 행동하는 걸까, 아니면 불안에 차서 행동하는 걸까? 내 두려움은 확신으로 위장된 걸까?
• 이런 상황에서 효과적인 리더라면 어떻게 행동했을지에 대한 이야기를 나 자신에게 들려주고 있는가?

이런 리더 아래에서 일해야 하는 구성원이나 관리자에게 가능한 선택지는 제한적이다.

1. 떠날 준비를 한다 (Run for the exit)
   경제 상황을 고려하면 쉽지 않은 선택일 수 있다. 하지만 더 나은 조직을 찾아 나서는 것이 최선의 선택일 가능성도 크다.
   조용히 시장의 기회를 탐색해야 한다.
2. 몸을 낮추고 숨는다 (Hide)
   리더를 피하고, 팀을 지키며 자신의 일에 집중한다. 하지만 이런 방식은 당신과 팀의 영향력이 보이지 않게 만들고, 그 결과 ‘대체 가능한 인력’으로 취급될 위험이 있다.
3. 비공개로 맞선다 (Fight in private)
   새 리더와 직접 대화를 시도하고, 근거를 갖고 반박할 수도 있다. 하지만 절대 공개적인 자리에서 이것을 시도하면 안 된다.
   공개 충돌은 당신을 갈가리 찢길 위험이 있으며, 동료들이 당신을 지지해 줄 것이라고 기대하는 것도 위험하다. 이 리더는 오히려 ‘뜨거운 논쟁’ 자체를 즐길 수도 있다.
4. 다른 차원에서 연결을 시도한다 (Connect on different levels)
   인간적인 차원에서 연결점을 찾고, 그들의 내러티브 중 긍정적인 지점을 파악한다. 그들이 가진 동기, 역할, 그들을 데려온 사람이 기대하는 바를 이해한다. 겉으로 화려한 구호나 비유를, 조직의 현실적이고 깊이 있는 과거·미래의 실제 작업과 연결할 수 있는 지점을 찾아본다.
5. 시간이 지나며 부드럽게 도전한다 (Challenge softly over time)
   그들의 사고방식과 맥락을 더 깊이 이해하고, 연결이 형성되면 조금씩 더 강한 도전을 시도할 수 있다. 표면적인 화려함을 희석시키고, 보다 합리적이고 설득력 있는 방식으로 비즈니스에 메시지를 전달하도록 도와줄 수 있다.

Protective Parent — 팀을 과도하게 보호하지만 조직 전체 관점에 소홀함

 

 

 

이 역할의 디자인 임원은 디자인 팀 내부와 아래 방향에 과도하게 많은 시간을 투자하는 편입니다. 조직 전체의 시스템적 관점에서 필요한 것들보다, 디자인 팀과 그들의 요구를 우선적으로 돌보는 경향이 있습니다. 또한 모든 사람을 만족시키려고 하기 때문에, 우유부단함과 이중적인 태도처럼 보이는 행동으로 팀 내 이탈과 번아웃을 유발하곤 합니다.

“저는 팀을 돌보는 데 집중하고 있습니다. 팀이 몰입하면, 일은 저절로 해결됩니다.”
“걱정하지 마세요, 제가 다 맡고 있습니다. 제가 우산을 들고 있으니 여러분은 골치 아픈 일을 신경 쓰지 않으셔도 됩니다.”

 

물론 팀이 조직 안에서 몰입하고 성장할 수 있는 올바른 문화적 환경을 만드는 것은 매우 중요합니다. 하지만 동시에, 시간이 어느 정도 조직 외부와 상위로 향해야 함을 잊지 않아야 합니다. 즉, 강력한 파트너십을 구축하고 팀이 조직의 요구를 충족할 수 있는 기반을 만들어야 합니다. 또한 디자인 팀의 비즈니스적 성과와 영향력을 적극적으로 알리는 데도 투자가 필요합니다. 그렇다고 모든 일을 직접 떠안아야 한다는 뜻은 아닙니다.

 

오히려 과도하게 보호하거나(심하게는 지나친 감싸기), 모든 부담을 리더가 떠맡는 방식은 장기적으로 팀에게 도움이 되지 않을 수 있습니다. 이는 팀의 권한을 약화시키고, 성장 기회를 제한하며, 리더에게 지나친 부담을 지우게 됩니다. 이러한 유형에 해당할 가능성이 있는 임원이라면, 다음과 같은 질문을 통해 스스로를 돌아볼 필요가 있습니다.

• 조직의 외부와 상위 방향에 시간을 더 쓰면, 저는 어떤 점이 두려운가요?
• 저와 비슷한 가치관을 가진 사람들과 함께하는 것이, 가치관이 다른 사람들과 함께하는 것보다 더 쉽다고 느끼나요? 그렇다면 조직 전체를 이해하기 위해 더 넓은 공감 능력을 어떻게 키울 수 있을까요?
• 저는 누구의 승인이나 인정을 받고 싶어 하나요?
• 저의 (과도한) 보호가 팀이 배우고 성장할 수 있는 권한을 얼마나 약화시키고 있을까요?
• 저는 어떤 새로운 행동을 익혀야 하고, 어떤 기존 행동을 내려놓아야 할까요?
• 저는 어떤 핵심 관계나 크로스 펑셔널 파트너십을 더 강화해야 할까요?
• 조직과 팀의 요구에 맞춰 제 전문적 성장을 이어가기 위해, 저는 어떤 리더십 코칭에 투자해야 할까요?

이런 리더십 유형 아래에서 일하는 관리자나 팀원들은 다음과 같은 전략을 고려해 보시면 좋습니다.

 

• 무력감을 표현하세요
  우유부단함과 많은 사람을 기쁘게 하는 것이 어떻게 자신의 역할에서 효율성을 떨어뜨리고 능력을 제한하는지 설명하세요.
• 시간 제안
  리더와 상의하여 그들의 부담을 덜어주겠다고 제안하세요. 진행 상황을 지속적으로 업데이트하고, 문제가 발생하면 즉시 알려드리겠다고 안심시키세요.
• 조언과 지원을 구하세요
  조직 내에서 동맹이나 멘토를 찾아 더 광범위한 이해관계자, 그들의 압박과 동기, 그리고 그들에게 중요한 것이 무엇인지 이해하는 데 도움을 받으세요.
• 피드백 공유 및 질문하기
  특정 상황이나 결정에서 리더가 팀에 미치는 영향에 대해 논의하세요. 열린 마음으로 자신의 관점이 불완전하며 리더의 관점을 이해해야 한다는 점을 인지하세요. 중요한 사항에 초점을 맞춘 질문을 하고, 사려 깊게 생각하도록 유도하며, 리더가 답변할 수 있는 여지를 주세요.

1.  

Solo Solver — 자신이 해결사 역할을 하려 하고, 팀 성과 공유나 지원은 약함

 

 

 

이 디자인 임원은 동료들과 협력하고 연결을 촉진하지만, 팀을 적극적으로 옹호하지는 않습니다. 상위 관리자나 다른 부서와의 관계를 중시하며 “자신에게 이익이 되는 것이 무엇인가”를 기준으로 행동하시고, 팀은 뒤에 남겨두는 경향이 있습니다. 팀을 지원하거나 성과를 알리기 위해 강력한 입장을 취하는 것을 피하며, 자신의 위치와 조직 내 정치적 네트워크에 더 관심을 갖는 유형의 임원입니다. 디자인 팀의 복지와 성장보다는, 팀의 문화와 발전을 직접 보고하지 않고, 직접 보고를 맡은 팀원에게 위임하거나 아웃소싱한 채, ‘진짜 업무’에 집중하기도 합니다.

“머리를 숙이고, 훌륭한 일을 하세요. 그러면 결과가 스스로 말해줄 겁니다.”

 

디자인 임원으로서 팀의 문화와 비전을 형성하는 책임이 있습니다. 이를 위해 리더십 팀을 참여시키고, 참여적 방식으로 정의해야 합니다. 또한 팀의 성과와 비즈니스적 영향력을 가시화하고 인정받을 수 있도록, 팀을 홍보하는 노력과 균형을 맞추는 것도 중요합니다.

 

이 유형의 특성을 일부 가지고 계신 디자인 임원분이라면, 다음 질문을 통해 스스로를 돌아보실 수 있습니다:

• 상사와 동료들로부터 충분히 인정받고 있다고 느끼시나요?
• 전략적 논의나 임원 포럼에서 배제될까 두려우신가요?
• 팀원들을 격려하고 무대에 세워주며, 그들이 경영진과 다른 부서에 영향력 있는 관계를 쌓도록 지원하시나요?
• 팀이 조직 내에서 자신의 비즈니스적 성과를 홍보할 수 있는 플랫폼을 갖추고 있나요?
• 문제 해결 과정에서 직접적인 권한을 더 가져야 만족스러운가요? 아니면 더 중요한 역할을 하는 사람의 길을 선택해야 할까요?

당신과 당신의 팀이 이러한 리더 원형에 해당한다면, 다음을 고려해 보세요.

• 인정을 이해하세요
  리더에게 마지막으로 인정받았다고 느꼈던 순간에 대해 물어보고, 그들이 공유하는 요소들에 귀 기울여 보세요. 서로 다른 요소들을 고려하여 자신만의 이야기를 나눌 수도 있습니다. 인정은 격려의 말, 시간 투자, 자율성과 권한 부여, 실질적인 보상, 아니면 가시성 중 어떤 것인가요?
• 비즈니스 영향력 명확히 하기
  자신과 팀이 창출하는 비즈니스 영향력을 적극적으로 보여주고 홍보하세요. 그 영향력을 리더와 공유하고, 무엇보다도 부서 간 파트너 및 이해관계자들과 공유하세요.
• 문화 공동 창조(Co-create Culture)
  리더가 디자인 팀 문화를 적극적으로 공동 창조하도록 독려하세요. 리더가 팀원들과 함께하는 포럼에 참여하고, 간단한 대화도 나누고, 의미 있는 순간을 만들도록 격려하세요.

Academic Purist — 이론 중심, 검증된 방식만 고수하고 유연성 부족

 

 

 

이 디자인 경영자는 "진정하고 검증된" 업무 방식을 제시합니다. 이전에 효과가 있었던 공식을 따르시며, 종종 책이나 글, 혹은 디자인 리더십 분야에서 인기를 끌었던 게시물 등을 참고하기도 하지만, 여러 면에서, 이는 이론적인 교과서적 접근 방식으로 인식되기도 합니다. 논리적이고 설득력이 있지만, 유연성, 실용성, 그리고 인간과 조직 시스템 전반의 역동성을 이해하는 부분이 부족합니다. 이 유형의 리더는 전체 시스템의 복잡성을 이해하는 데 맹점을 가지고 있습니다. 이전에 다른 맥락에서 사용했던 방식으로만 요소들을 배치하며, 거대한 설계를 적용하고 유사한 결과를 기대하십니다. 이러한 리더는 실험과 실패에 대해 불편함을 느끼는 경우가 많습니다.

"우리는 기업들에게 이상적인 디자인 프로세스를 가르쳐야 합니다. 우리는 연구와 디자인을 올바르게 수행하는 방법을 알고 있지만, 그들은 모릅니다. 그저 그들이 이해할 때까지 계속해서 알려주기만 하면 됩니다."

 

이 임원은 엄격함, 일관성, 검증된 시스템을 중시하며, 이는 디자인 조직에 구조와 규율을 가져다줄 수 있습니다. 하지만 변화에 대한 저항과 인간관계 역학에 대한 이해 부족은 적응력이 부족함을 나타내며, 종종 ‘모든 상황에 동일하게 적용되는 방식(one-size-fits-all)’을 기본으로 합니다. 이로 인해 크로스 펑셔널 파트너와 마찰이 생기고, 혁신이 제한될 수 있습니다. 이러한 행동을 보이는 디자인 임원은 미지의 것에 대한 두려움, 즉 실패에 대한 두려움을 가지고 있을 수 있습니다. 우리의 행동을 되돌아보고 조정하는 데 도움이 될 수 있는 몇 가지 질문을 소개합니다.

• 다른 과정이나 접근 방식을 시도하지 못하게 하는 근본적인 감정이나 두려움은 무엇인가?
• 이 새로운 환경에서 예상치 못하게 나타날 수 있는, 과거에 발견한 잠재적인 맹점은 무엇이 있을까요?
• 이 상황은 무엇을 요구하는가? 이는 핵심 텍스트의 일반적인 패턴과 어떻게 다른가? 우리가 선택할 수 있는 다양한 경로는 무엇인가?
• 모델과 프레임워크의 맥락을 이해하기 위해 저자에게 문헌을 조사할 수 있는 방법은 무엇이며, 특히 내 맥락에 적용될 때 저자들이 발표한 주장에 얼마나 확신을 갖고 있는지 어떻게 알 수 있을까요?
• 리더십 팀과 협력하여 어떻게 하면 작은 도전과 계산된 위험, 그리고 보상을 통한 학습을 ​​통해 실험하는 문화를 만들 수 있을까요?
• 복잡하고 모호한 환경에서 어떤 새로운 모델을 가져올 수 있을까?

이러한 리더십 원형에 속하는 사람들의 리더와 개인 기여자의 경우 다음을 고려해 볼 수 있습니다.

• 계산된 위험 감수하기 (Take Calculated Risks)
  실험할 기회를 파악하세요. 다른 접근 방식이 유연한 학습 가능성을 열어줄 수 있음을 보여주기 위해 작고 계산된 위험을 감수하세요.
• 증거 활용하기 (Use Evidence)
  다른 조직의 사례, 사례 연구, 연구 결과를 리더의 사고방식에 맞춰 공유하세요. 리더가 반복에 열린 마음을 갖도록 해야 합니다.
• 시야 확장하기(Expand their View)
  리더가 중요하게 여기는 가치의 연장선상에서 아이디어를 제시하세요. 프로세스와 구조를 존중하는 동시에, 변화에 대한 적응력과 개방성을 장려하세요.

Omnipresent Impressor — 모든 일에 개입하고 싶어 하고, 위임을 잘하지 않음

 

 

 

 

이 리더십 유형에 속하는 디자인 임원분들은 모든 분야에서 뛰어나려고 하다가, 정작 가장 중요한 부분을 놓치시는 경우가 많습니다. 그들은 팀(혹은 자기 자신)에 대한 신뢰와 인내심이 부족하고, 팀원들에게 일을 위임하는 데도 인내심이 부족합니다. 모든 일을, 모든 곳에서, 동시에 하려고 합니다. 하지만 그들은 종종 자신이 다루고 싶은 모든 것을 효과적으로 다룰 시간과 에너지가 부족합니다. 그 과정에서 스스로 스트레스를 받습니다. 팀과 동료들에게 "매우 바쁘다"라고 말하는데, 항상 회의와 워크숍에 참석하느라 그들과 제대로 된 시간을 보내기가 어렵습니다.

 

팀 문화가 손상되고 업무에도 영향을 받습니다. 그들은 갑자기 튀어나오는 짧은 시간 동안 업무에 너무 집중하기 때문에 마치 마이크로 매니저처럼 인식되기도 합니다.

"그럴 수 있는 사람은 나밖에 없어요. 일이 제대로 진행되도록 제가 나서야죠."

 

리더라면 시간 투자에 있어 균형을 맞춰야 합니다. 리더십 팀이 높은 수준의 실행력을 갖추고 기대하는 성과를 효율적으로 달성할 수 있다는 믿음을 가져야 합니다. 만약 압도감을 ​​느끼고 번아웃을 겪고 있다면, 다음과 같은 질문을 생각해 볼 필요가 있을 것입니다.

• 이런 행동을 하는 이유가 불안인가, 두려움인가?
• 내 진정한 강점과 관심사는 어디에 있을까? 어떤 부분이 지루할까?
• 디자인 리더십 팀을 활용하여 시간 투자 방식을 재조정하려면 어떻게 해야 할까요?
• 내가 담당해야 할 중요한 영역은 무엇이고, 위임해야 할 중요한 영역은 무엇인가?
• 감성 지능, 자기 인식 개발, 리더십 성장에 어떻게 투자해야 할까요?

이 리더 유형 아래에서 일하는 팀원이나 관리자분들은 다음과 같은 방법을 고려하실 수 있습니다:

• 진행 상황을 가시화하세요(Make progress visible)
  적극적인 접근 방식을 취하고 지속적인 진행 상황 신호를 보내세요. 리듬을 통해 신뢰를 구축하고 진행 상황을 가시화하세요.
• 피드백을 요청하세요(Invite feedback)
  리더에게 기여할 수 있는 체계적인 공간을 제공한 다음, 실행할 수 있는 공간을 요청하세요.
• 모호함 제거(Remove ambiguity)
  명확성을 통해 역량과 일관성을 보여주세요. 우선순위를 포함한 계획을 보여주고, 일정에 영향을 미칠 수 있는 예상치 못한 문제에 대한 두려움을 해소하기 위해 주기적으로 확인하세요.

 

Masked Manipulator — 겉으로는 친절하고 배려하지만, 내부적으로는 정보 통제, 죄책감 조장, 정서적 압박 등을 사용

 

 

 

이 디자인 전문가는 인간을 의식적이고 깊은 차원에서 이해하고, 개인적이며 겉으로 보기에 배려하는 마음으로 소통할 수 있습니다. 이 리더는 팀원과 조직 전체의 선량함에 호소합니다. 하지만 종종 가스라이팅을 하고 팀원들에게 압력을 가합니다. 이들은 정보를 숨기고 축적하며, 이익과 개인적인 권력에만 집중합니다. 이 원형은 은밀하기 때문에 위험합니다. 죄책감과 정서적 압박을 이용해 통제력을 유지하려 합니다. 강압을 배려로 규정합니다. 이런 리더는 약간의 불안감을 느낄 수 있으며, 자신이 감당할 수 없는 위치에 있다고 느낄 수도 있습니다.

"저는 당신과 당신의 성공을 걱정하지만, 밤샘 작업과 주말 작업이 필요하더라도 상황을 빠르게 반전시킬 준비가 되어 있기를 바니다."

 

임원과 리더로서 심리적 안정을 위한 환경을 조성하고 팀과 파트너를 신뢰해야 합니다. 솔직한 대화, 건전한 도전, 또는 의견 불일치를 허용해야 합니다. 팀에 권한을 부여하고 자율성을 부여해야 합니다. 이러한 행동에 대한 신호를 받거나 피드백을 받는 임원은 다음과 같은 영역에 반영될 수 있습니다.

 

• 두려움, 의심 또는 다른 무언가가 나를 불안하거나 취약하게 만들고 있나요?
• 더욱 안정적이고 안정감을 느끼려면 회복력을 어떻게 키울 수 있을까요?
• 나는 팀과 기능 간 파트너들 사이에서 신뢰를 구축하고 있는가?
• 내 행동이 팀 역학을 유해하게 만들거나 안전하게 만들고 있는가?
• 나는 건강한 갈등을 모델로 삼고 있는가?

이러한 리더십 유형에 속하는 사람들의 리더와 개인 기여자의 경우 다음을 고려해 볼 수 있습니다.

• 공동 목표에 대한 닻을 내리세요
  감정을 인식하고 인정한 후, 명확성과 의도로 전환하세요. 대화를 현실적인 우선순위로 전환하세요.
• 공동의 목표에 집중하세요
  사명, 팀, 그리고 목표에 맞춰 입장을 정하세요. 성숙함과 원칙에 입각한 리더십을 발휘하면서 구성원들의 영향력을 인정하세요.
• 경계를 정하세요.
  경계는 당신의 한계를 시험할 것입니다. 방어적인 자세를 취하지 않고 침착하게 자신의 입장을 고수하세요. 감정적인 경계가 아닌 논리적인 경계를 그으세요.
• 기록을 남기고 신중하게 공유하세요.
  상대방이 한 말을 기록하고 정기적으로 공유하세요. 융통성 없는 행동과 가스라이팅을 제한하세요. 조종하는 사람을 공개적으로 드러내지 않고 다른 사람들과 공유할 방법을 찾으세요. 부드럽게 대하되, 어떤 변화든 잘 헤쳐나가려고 노력한다는 것을 분명히 하세요.

디자인 임원 및 리더로서의 역할 재구성

현재 경제적·정치적 상황은 조직에 큰 압박을 주고 있습니다. 불확실성과 두려움이 팽배한 가운데, 리더로서 우리 역시 어깨에 큰 부담과 스트레스를 느낄 수 있습니다. 이 과정에서 의도와 상관없이, 팀이나 자신에게 긍정적이지 않은 행동 패턴에 빠질 수 있습니다. 앞서 다룬 아키타입 프로필들은 팀과 조직에 부정적인 영향을 미치는 행동과 특성을 보여줍니다. 유연성 부족, 낮은 감성 지능, 다양한 환경과 상황 경험의 부족 등이 이러한 행동을 설명할 수 있습니다. 디자인 리더로서 역할을 맡고 있다면 이러한 유형들 중 일부에 공감할 수 있을 것입니다.

1. 시간(Time): 내가 수행하고 있는 과제나 프로젝트 중 위임해야 할 것은 무엇인가요?
2. 피드백(Feedback): 제가 팀이나 당신을 더 잘 지원할 방법은 무엇인가요?
3. 문화(Culture): 팀이 최고의 성과를 낼 수 있는 올바른 환경을 만들고 있나요?
4. 권한(Power): 제가 가진 권한을 책임감 있게 사용하고 있나요?
5. KISS 방법론: 어떤 행동을 유지(Keep), 개선(Improve), 시작(Start), **중단(Stop)**해야 할까요?
6. 개발 및 성장(Development & Growth): 제 리더십 성장을 위해 어떤 코칭, 멘토링, 교육이 도움이 될 수 있을까요?

리더십 형성 도구(Leadership Shaping Tools)

아래에서 우리는 ' 리더십 형성 도구 ' 중 두 가지를 설명합니다. 제이슨은 개발 이후 이분법을 확장하고 다양한 방식으로 도구를 활용해 왔습니다. 위에서는 부정적 원형의 편견과 특징을 표현하기 위해 도구를 사용해 보았지만, 자신과 팀원에게 도구를 활용하면 팀 전체에 더 건강한 방식으로 권한을 개발하고, 주의를 집중시키고, 권한과 책임을 분배할 수 있는 다양한 기회를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다.

 

 

 

리더들은 조직의 문화, 비즈니스 비전과 전략을 만들어가고 있습니다. 팀이 심리적 안전감을 느끼고, 실험하고, 배우며, 권한과 자율성을 발휘할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 가장 큰 실패는 잘못된 결정을 내리는 것이 아닙니다. 진정한 실패는 팀이 우리를 신뢰하지 않거나 두려워하는 팀을 만드는 것입니다. 즉, 우리를 끔찍한 상사라고 생각할 팀을 만드는 것이 가장 큰 실패입니다. 리더십에는 권한과 책임이 함께 따라옵니다. 권한은 결코 중립적이지 않으며, 이를 신중하게 사용해야 합니다.

 

 

 

The masked side of design leadership

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