모든 팀, 모든 사람이 다르게 행동합니다. 가치를 지향하는 방식에 따라 창출할 수 있는 가치가 제한됩니다. 순진한 성향을 가진 사람들은 표면만 긁을 수 있고, 다른 사람의 기계에는 톱니바퀴만 있을 수 있습니다. 가치관에 대한 세련된 지향을 가진 사람들은 그들이 할 수 있는 일에 제한이 없습니다.
팀이 가치를 지향하는 방법
수년에 걸쳐 Scott Sehlhorst는 수십 개의 팀과 협력하여 가치 창출 능력을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있는 기회를 가졌습니다. 이들 팀은 모두 자신이 하고 있는 일이 가치 있다고 믿습니다. 자신의 작업 가치에 대해 어떻게 생각하느냐에 따라 작업의 가치가 제한됩니다. 그들이 일의 가치를 지향하는 방식이 가치에 대해 생각하는 방식을 정의합니다.
팀이 가치를 지향하는 방식은 팀이 창출하는 가치의 양을 제한합니다.
이 기사의 시작 부분에서 위의 진술은 단지 이상합니다. 기사 마지막 부분에서 이를 반복하겠습니다. 제가 여러분과 이야기를 나눈 적이 있다면 여러분도 이 말이 강력하다는 점에 동의하실 것입니다. 계속 읽어보시고 우리가 어떻게 하는지 살펴보겠습니다.
각 팀의 모든 사람, 그리고 각 팀이 상호 작용하는 모든 사람은 서로 다른 방식으로 가치를 지향합니다. 어떤 방향은 약하고 다른 방향은 강력합니다. Scott Sehlhorst의 임무는 팀이 할 수 있는 일을 개선하는 데 도움을 주는 것입니다. Scott Sehlhorst는 정렬 대신 방향이라는 단어를 사용합니다. 왜냐하면 그들이 정렬하는 방식, 즉 방향을 정하는 방식이 우리가 바꿔야 할 부분이기 때문입니다. 정렬은 우리가 해야 할 변화를 만들기에 충분한 단어가 아닙니다.
- “당신은 가치관에 부합하나요?” 팀 변화를 돕는 데 유용성이 제한되는 폐쇄형 질문입니다. 정렬되지 않은 경우 정렬하십시오. 지나치게 단순화되었습니다.
- “당신은 어떤 가치관을 지향하고 있나요?” 개방형 질문입니다. 대화가 시작됩니다. 이는 우리가 가치를 지향하는 방식을 개선하는 과정을 시작합니다.
21세기가 시작된 직후 메시징 시스템을 연구하면서 우리는 사람들이 사용하는 메시징 시스템이 그들이 속한 커뮤니티에 따라 정의된다는 사실을 발견했습니다. 가치지향도 마찬가지다. 개인은 특정 가치 지향을 갖고 도착할 수 있지만 조직에 존재하는 지향을 넘어서 발전할 수는 없습니다(그리고 일치할 것으로 예상됨).
팀은 반복되는 행동 패턴으로 정의되는 공유 정체성을 형성합니다. 팀은 이러한 라벨을 보면 현재 진행 중인 시스템, 관행 및 대화와 가장 잘 일치하는 라벨이 무엇인지 즉시 알 수 있습니다. 5개 라벨을 모두 제시하면 다른 라벨을 원할 수도 있습니다. 각 정체성에 대해 오른쪽에서 왼쪽으로 설명하겠습니다. 제가 어려워서가 아니라 다른 의미가 있기 때문입니다. 이 오리엔테이션은 팀이 보다 가치 있는 작업을 수행하는 데 도움이 되는 몇 가지 핵심 기술에 맞춰 조정됩니다. 이러한 정렬은 이 기사에서는 관련이 없지만 공간 대칭의 힘을 높이 평가하므로 작업을 수행하는 팀에 유용합니다.
일하는 사람 (Doers of Work)
작업을 수행하는 데 자신을 부여하는 사람들은 (a) 작업에 소비한 시간을 측정하고 (b) 작업 결과물의 품질을 측정하여 스스로를 측정합니다. 품질 반사는 허용 기준(쪼개짐 없음, 충돌 버그 또는 철자 오류 없음, 색상 및 톤의 연속성)으로 제한됩니다. 주요 방향은 그들이 일하는 데 소비한 시간입니다.
- 목장의 일용직 노동자
- 콜센터 상담원은 매 시간 중 52분 동안 전화 통화를 할 것으로 예상됩니다.
- 계약직 직원 증강 소프트웨어 개발 팀(시간별 또는 주 단위로 청구) 내가 폭포수 팀을 기억하는 방식
이것이 조직의 사고 패턴일 가능성이 있다는 것을 알려주는 몇 가지 냄새입니다.
- 활용도(근무 시간 대비 지급 시간의 비율)를 기준으로 조직이나 인력을 설명하는 리더
- 직원들에게 '대면 시간'을 기대하고 누군가가 5분 늦거나 5분 일찍 퇴근하면 불평하는 관리자
- 팀 비용 절감, 팀 가격 인상, 주기 시간 단축에 초점을 맞춘 조직 목표
사물을 만드는 사람 (Builders of Things)
물건 만들기에 공감하는 사람들은 (a) 자신이 얼마나 많은 작업 결과물을 생성하는지 측정하고 (b) 출력을 얼마나 빨리 생성하는지 측정하고 (c) 작업 결과물의 품질을 측정하여 스스로를 측정합니다. 기본 방향은 처리량 측정 또는 주기 시간 측정입니다.
- 조립 라인의 작업장에 있는 작업자
- 콜센터 교환원은 매시간 평균 18건의 통화를 완료할 것으로 예상합니다.
- 수백 개의 팀에서 본 가장 일반적인 스크럼 팀 패턴입니다. 내부 및 외부, 로컬, 원격 및 분산
이것이 조직의 사고 패턴일 가능성이 높다는 것을 알려주는 몇 가지 신호
- 리더는 마감된 티켓, 완료된 프로젝트를 기준으로 자신의 조직이나 사람을 설명합니다. 더 많은 것을 구축할 수 있는 능력을 키우는 것
- 스프린트 속도는 계속 증가하고 속도 변화는 계속 감소할 것으로 예상하는 관리자
- 사용자 스토리 수용 기준은 사용자가 아닌 사용자를 대신하여 정의됩니다.
- 스프린트 데모는 사용자가 아닌 제품 소유자를 위한 것입니다.
- 처리량 증가, 출력 예측 가능성 증가, 낭비 감소(린 사고)에 초점을 맞춘 조직 목표
문제 해결사 (Solvers of Problems)
자신이 사물을 만드는 이유에 대한 즉각적인 목적을 확인하는 사람들은 (a) 자신이 만든 것이 사용자가 해결해야 하는 문제를 해결했는지 평가하고 (b) 얼마나 많은 문제를 해결하는지 측정하고 (c) 얼마나 빨리 해결할 수 있는지 측정하여 스스로를 측정합니다. 특정 사용자의 문제를 해결합니다. 기본 측정은 해결된 문제의 처리량을 지속적으로 측정하는 것입니다.
- 고장 난 장비를 수리하는 기술자
- 콜센터 교환원은 가능할 때마다 단일 통화로 발신자 문제를 해결해야 합니다.
- 제품 사용 패턴을 적극적으로 측정하고 빈번한 평가 연구 활동을 수행하는 제품 팀
이것이 조직의 사고 패턴일 가능성이 높다는 것을 알려주는 몇 가지 신호
- 고객과 사용자의 요구 사항을 해결하는 데 거의 전적으로 집중하여 조직과 직원을 설명하는 리더
- 지속적인 사용자 연구를 위해 직원을 배치하거나 자금을 지원하는 관리자, 팀이 작업 양이 아닌 솔루션의 효율성에 중점을 두기를 기대함
- 주요 사용자 스토리와 수용 기준은 개발 전에 사용자를 통해 검증됩니다.
- 스프린트 데모는 정기적으로 대상 사용자로부터 피드백을 이끌어내고 팀은 제품 출시 전에 피드백을 업데이트에 통합합니다.
- 조직 목표는 (여전히) 처리량 증가와 출력 예측 가능성에 중점을 두지만 고객 여정의 개선 사항도 검토합니다.
변화를 만드는 사람 (Makers of Change)
문제 해결을 통해 변화를 일으키려는 목표를 가진 사람들은 (a) 관찰 가능한 변화(개선)가 자신이 수행한 작업의 결과인지 판단하고, (b) 얼마나 많은 개선이 실현되었는지 측정하고, (c) 관찰 가능한 변화와 예상 변화를 조정하여 스스로를 측정합니다. 미래 예측을 개선하기 위한 변경입니다.
- 흐름을 최적화하기 위해 제조 라인의 레이아웃을 변경하는 프로세스 엔지니어
- 고객의 '수명'이 더 긴 콜센터 운영자(또는 이탈률이 낮거나 환불 요청 횟수가 적음)
- 개선하려는 프로세스와 행동의 개선을 추진하면서 제품의 효율성을 모니터링하는 제품 팀
이것이 조직의 사고 패턴일 가능성이 높다는 것을 알려주는 몇 가지 신호
- 미래의 사용자 경험이나 생태계 개선에 관해 주로 이야기하는 리더
- 사용자 경험/생태계 상태에 대한 정보 방사기를 활용하고 개선 사항 및 계획된 개선 사항을 추적하는 관리자
- 팀은 솔루션 가설을 통해 문제를 해결하는 방법에 대한 선택을 관리하고 해당 가설의 결과를 흐름의 일부로 검증합니다.
- 정량화된 인과 관계("만약 우리가 이러한 것을 구축한다면 X%의 변화를 가져오는 문제가 해결될 것이라고 믿습니다")는 계획 및 우선순위 결정에 필수적입니다.
- 조직의 목표는 그들이 집중하는 사용자 경험과 시스템에서 관찰 가능한 변화의 관점에서 표현됩니다(특히 작업 처리량이나 사람들의 바빠짐이 아님).
가치 창조자 (Creators of Value)
회사를 위한 가치 창출(고객을 위한 가치도 창출함과 동시에)이라는 목표를 가진 사람들은 (a) 먼저 자신이 수행한 작업에서 관찰 가능한 변화가 발생하는지 판단한 다음 그 결과로 회사에 미치는 이익을 측정하여 스스로를 측정합니다. (b) 해결 가설 및 결과 가설을 통해 관찰 가능한 변화 및 이점을 조정합니다.
- 올해 말까지 고객에게 50만 대의 자동차를 배송하는 것이 목표인 프로세스 엔지니어
- 지원 고객을 보유한 콜센터 교환원은 지원 통화 후 3개월 동안 다른 기존 고객보다 더 많은 비용을 지출합니다.
- 고객 여정을 통해 경험한 이점뿐만 아니라 결과적으로 경쟁력, 매출, 시장 점유율 등이 향상되는 과정을 추적하는 제품 팀
이것이 조직의 사고 패턴일 가능성이 높다는 것을 알려주는 몇 가지 신호
- 전략 커널(실행 가능한 결과와 결합되고 지도 정책에 포함된 과제 진단)을 통해 방향을 설정한 다음 팀이 설계, 고안 및 제공할 수 있도록 권한을 부여하는 리더
- 팀이 전략적 방향에 대한 일관성을 보장하도록 돕고 팀의 지속적인 개선에 투자하는 관리자
- 솔루션 가설과 결과 가설을 활용하여 인과 관계 가정 뒤의 불확실성을 가시화하는 팀 사전 선택의 틀을 잡고 결과를 검토 및 검증하기 위해
- 조직의 목표는 선행 및 후행 지표에 대한 건전한 인식과 측정을 통해 통찰력을 얻는 방법을 갖추고 있습니다.
팀이 가치를 지향하는 방법
팀의 관점이 너무 좁을 때, 정당화할 수 없는 제약 조건 내에서 운영할 때, 실제(잠재적) 가치에 대한 불일치를 인식하지 못할 때, 그들은 기껏해야 운이 좋으며 최악의 경우 실패합니다. 잠시 시간을 내어 팀의 방향을 확인하고 다음으로 더 나은 방향으로 나아가기 위한 작업을 시작하세요.
팀이 가치를 지향하는 방식은 팀이 창출하는 가치의 양을 제한합니다. 그들의 노력과 에너지가 "잘못된 일"에 낭비될 가능성이 적어지는 가치에 대한 점점 더 강력하고 효과적인 방향을 개발하도록 돕는 것은 보람 있는 일입니다. 그리고 단순히 새로운 방향을 선언할 수는 없으며, 팀 주변의 조직과 협력하여 개선된 방향을 효과적으로 활용할 수 있도록 해야 한다는 점을 기억해야 할 요점입니다.
Orienting to Value
Orienting to value - every team, every person does it differently. How you orient to value limits how much value you can create. People with a naive orientation can only scratch the surface, cogs in someone else's machine; those with a refined orie
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