[2003.03] 조직 내 젊은 스타 관리를 어떻게 할 것인가

업적 및 성과는 뛰어 나지만, 인간관계 및 휴먼 스킬이 부족한 젊은 스타가 여러분의 부하라고 한다면, 여러분은 업적과 성과를 중시하여 그의 승진을 추천하시겠습니까?  아니면, 인간관계 및 휴먼 스킬을 중시하여 이를 보완할 때까지 승진을 보류시키겠습니까? 이에 대하여, Kerry A. Bunker,  Kathy E. Kram, & Sharon Ting 등은 하버드 비즈니스리뷰 2002년 12월호에서 후자를 선택할 것을 권면하고 있다.

 

그리고 인간관계 및 휴먼 스킬을 감성적 역량(Emotional Competencies)라는 개념으로 설명하고 있다.  이는 기존 HRM(Human Resource Management)에서 거론되고 있는 역량모델(Competency Model)과 경영전략에서 회자되고 있는 핵심역량(Core Competencies) 개념에 이어, 또다른 개념의 확립이라고 할 수 있을 것이다.

 

저자들은 다음과 같은 사례로 자신들의 글을 시작하고 있다.

30대 중반의 A는 뛰어난 업무능력, 풍부한 창의성, 정렬적이며 매우 적극적인 성품을 갖고 있으며, 전략과 재무 분야에서 뛰어난 능력을 발휘하고 있었다.  그는 쾌속 승진을 하였으나, 현재 그의 업무는 정체되어 있으며, 신제품 프로모션과 관련하여 생산 차질을 겪고 있다.   주문에 대한 제품출시 연기가 수천 건에 이르렀고, 급기야 고객들은 분노하고 있으며, 이와 같은 사실이 대중에게 알려져 주식 가격은 곤두박질쳤다.

 

그러나 더욱 나쁜 점은 그 위기가 예방이 가능하였다는 점이다.  만일 A가 그의 동료들과 Relatioship을 제대로 구축하고, 부하직원들이 그를 가까이 하기 쉬운 사람으로 여겼다면, 이 신제품 개발에 있어서 교차기능적 도전을 제대로 인식할 수 있었을 것이요, 문제가 발생한 막판이 아니라, 보다 빨리 해결책을 강구할 수도 있었을 것이다.  그러나 자신의 상사들을 감탄케 하는 재능과 지식을 갖고 있었음에도 불구하고 A는 동료들과 부하직원들에게는 자기중심적이고 지위지향적이며, 옹졸하고 가까이 하기 어려운 사람으로 널리 인식되었다.

 

그는 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하고 있는 지를 거의 몰랐고, 그에 대하여 전혀 관심도 두지 않았다. 이러한 것들은 그에게 있어서 우선순위가 아니었다. 이로 말미암아, 그는 다른 많은 젊은 재능있는 매니저들과 마찬가지로, 팀의 일원으로서 보다 효과적으로 업무를 수행할 수 있게 해주는 감성적 역량(emotional competencies)을 결여하였던 것이다.

 

A와 같은 매니저가 여러분의 조직에 있을 경우, 그의 보스로써 어떠한 조치를 취하겠는가?

가 이 글의 핵심적 질문이다. 감성적 역량이 미숙한 매니저들을 너무 빨리 권한있는 지위에 앉혀 놓는 것은, 시간의 흐름과 경험을 통하여 얻게 되는 감성적 역량 - 동료들과의 협상, 위기시 감성 조절, 또는 변화를 위한 지원획득 능력과 같은 역량 등 - 을 개발할 기회를 그들에게서 박탈하는 것이 될 수도 있다.  보스들은 그와 같은 매니저들의 보다 젊은 비전을 보고, 그들의 지적 능력과 열정에 기뻐할 지 모르나, 동료들과 부하 직원들은 그들을 거만하고 남을 배려할 줄 모르며, 자기 이외에는 적어도 무관심한 사람으로 그들을 바라볼 가능성이 더 크다.

 

만일 경영자들이 이러한 사실을 인정하지 않고 감성적 역량을 최우선 순위에 두지 않는다면, 높은 잠재적 능력을 갖춘 매니저들이라 할 지라도 실패를 거듭할 수 있을 것이요, 때로는 회사에 막대한 손해를 끼칠 수도 있을 것이다.

 

젊은 매니저들이 감성적 역량 개발에 실패하는 것은, 원래 젊음 그 자체에 있는 것이 아니라, 감성적 성숙결여에 기인하는데, 그것은 쉽게 또는 저절로 획득되는 것도 아니며, 책을 통하여 배울 수도 없는 것이다. 지적 수준에서 관계의 중요성을 이해하고 적극적인 청취(active listening)와 같은 방법을 학습하는 것이 하나의 방법이요, 다른 하나는 인내.열린 마음 및 공감과 같은 전범위에 걸친 인간 상호간에 있어서의 역량을 전적으로 개발하는 것이다.   감성적 성숙은 자기인식과 행동에 있어서의 근본적이 전이(fundamental shift)를 포함하며, 그 변화는 실천과 근면 그리고 시간을 요구한다.

 

 

다음에서는 저자들이 제시한, 감성적 역량을 고양하고, 경험이 미숙한 매니저들을 새 방향으로 전환시키기 위한 5가지 전략을 살펴보고자 한다.

 

1. 360도 피드백을 심화하라(Deepen 360-degree feedback)

개방적·적극적 피드백은 다른 사람의 입장에서 자신을 바라보게 하며, 자기인식을 결여하고 있는 젊은 매니저로 하여금 자신에게 부족한 것이 무엇인 지를 이해하도록 하는데 필수적이다. 단순히 개인이 똑똑하고 일 잘하고 능력있는 것만으로는 조직인으로서, 특히 리더로서 부족하며, 360도 영향을 줄 수 있는 리더, 상사-동료-부하직원에게게 Energizing & Motivating할 수 있는 리더, 동료와 부하직원의 소리에 귀를 기울일 줄 아는 리더가 필요하다.

 

2. 승진을 보류시켜라(Interrupt the ascent) (여기에서 interrupt는 hold의 의미로 사용됨)

사람들이 자신의 전문영역 내에서만 계속하여 승진하고 그와 같은 Comfort Zones에서 전혀 벗어나지 않을 경우, 다른 무언가에 대한 필요성을 느끼지 못하게 된다.  더 나아가 다른 사람들에게 영향을 주는 방법을 학습하기 보다는 오히려 직위(직책)에서 비롯된 권위에 의존하게 된다. 저자들은 젊은 매니저들의 스킬을 확장시키기 위하여 그들의 예정된 Career Paths 이외에 교차기능적 역할(cross-functional roles)을 그들에게 부여할 것을 권면하고 있다.   이는 전통적인 직무순환(job rotation)과 구별되는 것으로, 사업에 대한 그들의 지식을 넓히고 증진시키기 위하여 다른 기능영역에서 시간을 갖도록 하는 것이다.  이를 통하여 그들은 협상 및 동료들에 대한 영향력 행사와 같은 또 다른 스킬의 개발에 집중하게 될 것이다.

 

뛰어난 능력과 업적을 시현하였을 지라도, 그 매니저가 승진에 필요한 또 다른 감성적 역량을 갖추고 있지 않을 경우, 승진을 보류시키고 그에게 교차기능적 역할을 부여함으로써 부족한 역량을 증진시킬 기회를 부여하고, 이를 성공적으로 수행하였을 경우에 승진을 시키는 것이 현명하다.

 

3. 약속에 따라 행동하라(Act on your commitment)

종업원들이 위에서 언급한 유형(pattern)에 집착하는 이유중의 하나는 그들의 보스들이 감성적 역량에 있어서의 약점을 지적하지만, 이를 끝까지 지속하면서 그들의 감성적 역량제고 여부를 중시하지 않기 때문이다. 경험이 부족한 매니저에게 감성적 역량이 승진에 있어서 임의적/선택적(optional)이라는 인상을 주지 않도록 하여야 한다.   인간 상호관계에 있어서의 스킬에 책임을 지도록 하고, 경우에 따라서는 그를 강등시키거나 또는 그의 승진을 거절함으로써 엄격한 자세를 취하여야 한다.  동시에 그의 변화된 행동이 궁극적으로는 보상을 받게 될 것이라는 공적 약속을 하여야 한다.

 

4. 인간관계 개발을 제도화하라(Institutionalize personal development)

매니저의 감성적 역량을 구축하는 가장 효과적인 방법 중의 하나는 조직체계-모든 사람이 일련의 특정한 감성적 스킬을 입증할 것을 기대하고, 승진 기준이 기술적/기능적 능력 뿐만 아니라 행동 요소을 포함하는-에 대인관계의 목표(interpersonal goals)를 엮어 넣는 것이다.   그렇게 함으로써 종업원들은 그들에게 기대하는 것이 무엇이며, 장차 자신의 경력을 어떻게 관리해야 할 것인가를 정확하게 알 수 있게 되는 것이다.

 

또한 리더쉽 스킬을 교육하고, 새로운 감성적 역량들을 실천할 자기인식과 반성 그리고 기회들을 촉진하는 공식적 개발 프로그램을 제도화하여야 한다. 조직내 동료-상하간 적절한 Coaching, & communication System의 제도화도 필요하다.

 

5. 비공식 네트웍을 육성하라(Cultivate informal networks)

감성적 역량을 배양하는데 제도화된 프로그램도 중요하지만, 회사 계층조직 밖에 있는 비공식 네트웍 관계로부터도 더 많은 것을 얻을 수 있다.   예컨데, Mentoring은 Junior 및 Senior 매니저들로 하여금 새로운 형태의 관계를 통하여 한층 더 자신들의 감성 개발에 도움이 될 수 있다. 공식·비공식 네트웍에는 정보네트워킹(information networking)과 휴먼네트워킹(human networking)이 중요하다. 또한 동종업종이나 유사 전문가 집단과의 네트워킹 뿐만아니라, 타업종의 사람들 및 나와 다른 전문가 집단들과의 네트웍 형성이 필요하다.