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최고경영자가 저지르기 쉬운 전형적인 실수(Typical Mistake of Top Executives) 중의 하나가 있다. 회사나 Top의 전략이 정해지면 조직이 일사불란하게 그것에 따라 움직일 것이라는 무의식적인 믿음이다.이런 실수는 자신의 조직에 대한 지나친 자신감에서 비롯되거나, 아니면 조직의 역동성을 감안하지 않고 전략수립 이후의 관리 단계를 간과하는, 이른바 『조직공학(Organizational Engineering)』을 챙기지 않아 발생하는 전형적인 실수이다.회사가 당초에 계획했던 전략들이 실제 현장에서는 어떻게 받아들여지고 있는 지, 얼마나 잘 실천되고 있는 지, 직원들은 얼마나 전략의 의미를 잘 이해하고 있는 지를 지금 점검해 보면, 전략과 실천의 간격이 생각보다 심각하게 벌어져 있다는 것..

카르타고 군과 로마 군은 칸나이에서 만나게 된다. 전투를 앞두고 두 군대는 서로가 보이는 위치에 정렬해 있었다. 카르타고 군사들은 자신들의 숫자가 턱없이 부족하다는 것을 한 눈에 알아 보았다. 병사들 사이로 두려움이 번지기 시작했다. 모두 아무 말도 꺼내지 못했다. 이때 기스고(Gisgo)라는 한 카르타고 장교가 병사들 앞으로 나와 로마 군의 숫자를 가늠해 보더니 한니발 장군 앞에 멈춰 서서 떨리는 목소리로 보고했다. "기스고, 자네가 알아채지 못한 게 한 가지 있네." 한니발이 말했다. "상대편 병사의 수가 저렇게나 많은데 기스고라는 이름을 가진 사람은 하나도 없다는 거지." (141p) 로버트 그린 지음, 안진환 외 옮김 '전쟁의 기술 - 승리하는 비즈니스와 인생을 위한 33가지 전략' 중에서 (웅진..

율곡 이이는 『성학집요』와 『동호문답』과 같은 군주의 리더십 교과서를 저술한 조선의 대표적인 개혁 성향 지식인이다. 그는 조선이라는 조직을 다스리는 리더로서 군주가 갖춰야 할 자질을 근본부터 말단의 기예(技藝)까지 매우 체계적으로 기술하고 임금과의 치열한 토론을 통해 이것을 관철시키려고 노력했다. 비록 젊은 나이에 타계해서 그가 바라던 조선의 개혁을 이루지는 못했지만, 그가 남긴 저술과 그 속에 담긴 교훈은 오늘날 우리에게도 큰 울림을 준다. 율곡 리더십의 가장 기본을 이루는 ‘입지'에 대해서 알아보자. 율곡 리더십의 시작, ‘입지(立志)' 율곡 이이는 ‘학자' 이미지가 강하지만 짧지 않은 기간 선조를 파트너로 삼아 집중적인 국가 리모델링을 주도한 열정적인 개혁가이기도 했다. 이 글에서는 그를 ‘입지(立..

즐거운 마음 그리고 긍정적인 사고대다수 사람들은 조직에 들어가게 되고 다른 사람으로부터 관리를 받다가 점차적으로 관리를 하는 영역으로 이동하게 된다. 기술 중심의 SI 업체에서 역시 회사나 단체에 속해 있는 사람은 관리자로서 일은 하지 않을 수 없는 영역이 된다. 자신이 언어 개발자이든 DBA이든 패키지 전문가이든 어느 정도 직장 경력을 가지게 되면 관리의 영역을 할 수밖에 없는 것이다. 그러나 준비 없이 시간만 흘러 관리자가 그냥 되었다가는 여러모로 곤욕을 치르거나 다른 사람을 괴롭게 하는 일을 하게 되는 경우가 종종 있게 된다. 사실 이 글을 쓰는 필자도 능력 있는 관리자가 되기 위해 아직도 노력하고 있으며 계속 데이터모델 및 데이터베이스 전문가로서 엔지니어 역할도 수행하면서 직급에 맞는 관리의 영역..

성공한 조직과 실패한 조직을 비교할 때 두드러진 특성은 리더의 리더십이다. 그런데도 리더십은 리더의 특성 또는 상황에 따라 변화할 수밖에 없다. 왜냐하면 조직이 목표를 달성하기 위해 조직 구성원의 활동을 이끄는데는 비강제적 영향력을 행사하기 때문이다. 따라서 이러한 리더십에 대한 명확한 정답은 없지만 바람직한 리더십의 본질을 논할 수는 있다. Editor 서상범 나폴레옹은 “나는 토끼가 이끄는 사자 군단보다는 사자가 이끄는 토끼 군단을 갖겠다”라고 말해 리더십이 조직에 얼마나 중요한 영향을 끼치는지 웅변하고 있다. 또한 공자는 “훌륭한 리더는 명령하지 않아도 영향력이 있다”라고 말해, 오늘날 리더들이 직원들의 솔직한 태도를 포상함으로써 그런 사고방식을 촉진할 수 있게끔 했다. 즉 이상적인 리더는 우선 자..

CEO(chief executive officer-최고 경영자)는 기업을 둘러싼 경영 환경의 변화를 남보다 먼저 통찰하고 이에 대응하는 기업전략의 중추다. 피터 드러커는 “종업원이 아무리 많아도 기업 실적은 결국 CEO의 자질에 좌우된다”고 말한 바 있다. 한창수(삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원) ‘창조형 CEO’란 창조적 파괴 활동을 통해 신사업, 신제품, 그리고 신시장을 개척하는 창조적 의지와 역량을 발휘하는 리더를 의미한다. 기업에 경쟁우위를 제공하는 전략의 본질은 운영의 효율성이 아니라 경쟁 기업과의 차별화이며, 이를 달성하기 위해 기업과 CEO에게 필요한 역량이 바로 창조성이다. 이에 삼성경제연구소에서는 ‘창조형 CEO의 5대 조건’을 선정했다. 1. 창조형 CEO는 역경 속에서도 성장기회를..

위대한 질문은 사심이 없고 똑똑함을 자랑하지도 않으며 자기만족도 없다. 상대방을 격려하고 통찰력이 있고 도전적이다. 또한 공손하고 일체감을 준다. 위대한 질문은 성찰과 학습이 최대치가 될 때를 기다린다. 궁금한 것이 많은 리더는 회의 자료, 의제, 논의할 실천 과제가 없는 비공식 모임을 잘 활용한다. 그는 직원의 역량이 강화되는 질문을 바로 꺼낸다. "생각하고 있는 게 뭐죠? 그것에 대해 말해 주겠습니까? 잘 이해할 수 있도록 설명해 주세요. 진짜 걱정거리가 뭐예요?" 마이클 마쿼트의 '질문 리더십' 중에서 (흐름출판, 95p) '지시의 리더십'. 많은 리더들의 모습입니다. 언제부터인가 직원들의 말을 경청하지 않기 시작합니다. 그리고 일방적으로 지시만 합니다. 일이 생각대로 진행되지 않으면 바로 감정적인..

GE나 트럼프가 어떤 회사이고 무엇을 만드는지도 잘 모르지만 잭 웰치나 도널드 트럼프는 안다는 사람들이 많다. 혹자는 GE 덕분에 잭 웰치가 유명해진 게 아니라 잭 웰치 때문에 GE가 유명해졌다고 말하기도 한다. 이처럼 CEO는 기업의 얼굴로서 기업 브랜드에 막강한 힘을 발휘한다. 하지만 여기서 한 가지 의문이 든다. ‘CEO가 기업의 브랜드에 그토록 중요하다면 그 CEO가 물러나거나 다른 회사로 옮기면 그 회사는 어떻게 될까?’ 이민훈(삼성경제연구소 마케팅전략실 연구원) 1972년부터 1981년까지 레그 존스(Reg Jones)가 GE의 CEO로 재직할 당시 아무도 그를 대신할 수 없을 것이라는 세간의 평가를 받았다. 하지만 후임자인 잭 웰치는 그 이상의 훌륭한 경영자로 평가받았다. 뒤이어 제프 이멜트..

조지 마샬은 "훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사 결정 능력에 달려 있다"라고 지적한 바 있다. 결단을 내리지 못해 고통을 겪는 수많은 경영진을 볼 때마다 마샬의 지적이 정곡을 찌른다는 생각이 든다. 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않다. 의사 결정 능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다. 짐 콜린스 등의 '짐 콜린스의 경영전략' 중에서 (위즈덤하우스, 31p) 요 며칠 저의 '결정'을 기다리고 있는 직원들이 있습니다. 중요한 부분이니 저로서도 고민이 많은, 섣불리 결정하기 힘든 문제입니다. 어느 조직이건 리더가 중요한 부분에 대해 결정을 '제대로 그리고 빨리' 해주어야 일이 원활히 진행이 됩니다. 기업도, 공공..

리더십은 마치 호수 위에 떨어진 물방울이 물결을 일으키며 멀리 퍼져나가는 것과 같다. 물방울은 호수의 수면에 닿는 순간 물결을 만들어내는데 수면에 닿는 물방울의 힘이 크면 클수록 물결은 더 크게 일어난다. 그뿐 아니라 물방울이 돌 위에 오랜 시간 떨어지면 처음에는 계란으로 바위를 치는 것처럼 아무런 효과가 없지만, 나중에는 조금씩 파이기 시작해 결국 물방울의 모습을 닮은 부드러운 구멍이 만들어진다. 이것은 아무리 솜씨 좋은 조각가라 해도 흉내낼 수 없을 것이다. 리더십은 이러한 물의 모습을 고루 닮았다. 우리는 작은 세계에 살고 있다. 각종 통신 수단과 운송 수단의 발달로 이제는 나라와 나라 사이의 국경의 벽이 점점 허물어지고 있는 것이다. 이러한 시대에 우리는 나 자신도 인식하지 못하는 엄청난 정보들의..

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 1999년 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다. 이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹엄과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는 데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 ..

청중은 당신의 고객이다. 그들과 '가장 행복한 언어'로 이야기하라. 말하거나 커뮤니케이션을 시도하기 전에 청중들의 마음을 헤아려보는 시간을 가져라. 그들이 갖고 있는 중요한 관심사에 접근하지 못하면, 당신의 메시지는 잘 전달되지 않을 것이다. 사람들이게 이야기를 풀어놓는 것이 아니라 사람들에게 이야기를 전달해야 한다는 사실을 언제나 명심하라. - 존 바네스의 '케네디 리더십' 중에서 (마젤란, 133p) 리더십에서 가장 중요한 요소 중의 하나가 커뮤니케이션입니다. 자신의 생각을 구성원들에게 효과적으로 제시해 비전이라는 한 방향으로 이끌어야 하기 때문입니다. 명연설로 유명한 존 F. 케네디. 커뮤니케이션은 케네디 리더십의 핵심이었습니다. 하지만 그도 선천적으로 커뮤니케이션이나 연설을 잘하는 사람은 아니었다..

조직이 수평적으로 변하면서 부하직원들도 과거에 비해 더 많은 업무 권한을 부여받게 되었다. 과거 위계적 조직 질서 하에서는 리더에게 책임과 권한이 집중되었다. 그러다 보니, 부하 직원들의 성장에는 한계가 있을 수 밖에 없었다. 그러나 최근 부하 직원들의 책임의 범위가 넓어지고, 권한도 커지면서 이들의 리더십 역량도 증대되고 성과 또한 부각되고 있다. 또한 과거에는 오래 근무한 리더에게 지식과 정보가 집중되어 있던 반면, 이제는 모든 지식과 정보들이 자유롭게 공유되면서 누가 어떻게 활용하느냐에 따라 성과가 달라지고 있다. 창의력으로 무장한 패기 넘치는 부하 직원들이 리더 못지 않은 성과를 창출하면서 회사의 인정을 받고 기대를 한 몸에 받는 경우도 생기기 시작한 것이다. '나보다 똑똑한 부하를 리드하는 방법..

“1년에 7~12번 정도 ‘시키는대로 해(You’re doing it my way)’라고 얘기해야 할 때가 있다.” 제프리 이멜트 GE회장이 '리더십'에 대해 한 말입니다. 리더가 결코 민주주의적일 수만은 없으며, 이런 자기확신이 있어야 한다는 겁니다. 그는 1년에 18번이나 이런 식으로 말하면 좋은 사람들이 떠나겠지만, 3번만 말한다면 회사가 무너진다고도 말했습니다. 사실 이멜트는 전임자인 잭 웰치와는 달리 '조용한 리더십'을 발휘하는 것으로 알려져 있습니다. 한 시대를 풍미했던 잭 웰치가 '전제군주형 리더'였다면, 이멜트는 '솔선수범형 리더'라는 평을 받고 있습니다. 미국 USA투데이가 '느긋하고, 친근하고 꾸미지 않은 카리스마의 소유자'라고 표현했던 이멜트도 "리더는 결코 항상 민주주의적일 수만은 ..

역사를 바꾸는 리더십(변혁의 정치 리더십 연구) 제임스 맥그리거 번스 저 / 조중빈 역 / 지식의날개 / 2006.06.05 책소개: 시대가 요청하는 정치 리더십의 비전은 무엇인가? 인간에 대한 애정과 역사에 대한 믿음으로 써내려간 이 시대 정치 리더십 연구의 정수. 퓰리처상을 수상한 정치학자이며 역사학자인 제임스 번스는 1978년 발표한 역작 를 통해 '리더십'을 하나의 학문 분야로 개척하였으며, 오늘날 비즈니스와 행정 분야 리더십 교육 프로그램의 사상적 뿌리로 인정받고 있다. 이러한 연구 성과와 철학을 반영하여 일반인들을 위해 쉽게 쓴 책 은, 노학자 제임스 번스가 세상에 진정으로 전하고자 하는 리더십에 관한 통찰을 담은 역저이다. 이 책에서 제임스 번스는 '변혁의 리더십'이라는 새로운 비전의 정치 ..

자발적 봉사자들에 의하여 구축된 운영체제(OS)인 ‘리눅스’, 그리고 전통과 권위 그 자체인 브리태니커의 가장 막강한 경쟁자로 등장한 온라인 무료 백과사전 ‘위키피디아’는 웹이라는 플랫폼을 통한 글로벌 이용자들 간에 시공간을 초월한 협업 방식을 보여준다. 그러나 구심축이 없는 듯이 이루어지는 이 새로운 기술적, 사회적 현상 속에서도 보이지 않게 리더들은 존재한다. 예컨대, 리눅스는 리누스 토발즈라는 핀란드의 괴짜 프로그래머가 그 시작에 있었고, 위키피디아는 인터넷에 대한 상상력이 풍부한 지미 웨일스라는 증권 중개인이 있었다. 최근 이슈가 되고 있는 환경운동과 관련해 각광을 받는 ‘녹색 활동을 하자‘(Do the Green Things)라는 웹 2.0형 그린 유저 커뮤니티도 그 뒤에는 인터넷 마케팅 전문가..

지식 노동자로서 리더가 되는 것을 싫어하는 사람은 많지 않을 것이다. 조직의 직제가 간단해지고 서로 동료라는 의식 때문에 조직이 ‘평탄화(flat organization)’되는 최근의 경향에도 불구하고, 일부 사람들이 다른 사람들로부터 직접 보고를 받거나, 그들을 다뤄야 하는 구도는 필요하다. 리더쉽이란 어찌 보면 구름과 같이 막연한 개념일 수도 있다. 우리는 모두 리더쉽이 있을 때와 없을 때의 차이를 분명히 느낀다. 우리가 리더쉽을 명쾌하게 정의할 수 있을까? 리더쉽에 대해서 수십 년을 연구한 캐나다 조지브라운 대학(George Brown University)의 고든 립트(Gordon Lippitt) 교수는 “리더쉽은 인류 역사상 가장 형편없이 정의 내려진 단어이며, 이를 이해하는 사람도 가장 적은 개..

매일 같이 나는 독자들로부터 온갖 종류의 질문을 받곤 한다. 인터넷 기업에 취직하는 방법, 광고주나 스폰서를 끌어들이는 법, 트래픽을 늘리는 법 등등 독자들이 물어오는 질문의 종류는 정말 다양하다. 그러나, 안타깝게도 나는 이 모든 질문을 답해 줄만큼 ‘전지전능한’ 사람이 아니다. 정말 그랬다면 내 한 마디에 전세계 인터넷 사업이 좌지우지 되고 있겠지. 그러나 내가 이런 질문을 해 오는 사람들에게 ‘조그만’ 도움이 될만한 이야기 하나를 들려줄까 한다. 이 이야기의 주인공은 짐 켈리. 바로 우리 클릭지(ClickZ.com)에서 일하고 있는 사람이다. 아마도 이 사람의 이야기가 장래에 대해 막막한 불안감에 빠진 모두에게 교훈이 되지 않을까 싶다. 이야기는 1999년 봄으로 거슬러 올라간다. 우리는 당시 2년..

인터넷 비즈니스를 비롯한 새로운 개념의 사업 아이템들은 대부분 젊은 세대를 주요 타겟으로 삼고 있고 또 실제로도 대다수의 고객이 젊은 세대, 즉 20대 혹은 10대 후반인 경우가 많다. 어찌 말하면, 어린 애들 코묻은 돈을 노린다고 말할 수도 있지만 요즘 같은 시기에 젊은 사람들을 외면하고 어찌 좋은 장사 아이템을 찾을 수 있겠는가. 이런 비즈니스를 하는데 있어 가장 중요한 것은 그 대상의 취향과 구매 패턴을 이해하고 파악해 최대한으로 그들의 구미를 당길 수 있는 상품을 만들어 내는 것이라 할 수 있다. 사실은 이모저모로 목소리 크고 자신만만한 필자도 이런 쪽 일은 도저히 자신이 서질 않는다. 어쩌면 그렇기 때문에 그런 류의 B2C 인터넷 비즈니스를 하겠다고 뛰어들지 않았던 것 같기도 하다. 인터넷상에서..

질문 리더십단순한 질문이 혁신의 시작Leading with Questions : How Leaders Find the Right Solutions By Knowi  저 마이클 J. 마쿼트 · 역 최요한 · 흐름출판 · 2006.07.18자기계발           최근 리더십의 화두는 질문과 코칭이다. 이제 리더는 물고기를 잡아줘선 안 된다. 물고기 잡는 방법을 가르치는 것으로도 부족하다. 21세기를 헤쳐 나갈 리더라면 직원이 ‘물고기를 잡고 싶도록’ 만들어야 한다. ‘액션 러닝’의 대가인 마쿼트는 이 책에서 직원을 움직이게 하는 힘이 바로 질문에서 나온다고 말한다. 리더와 평범한 관리자의 차이는 바로 ‘질문’에 있다. 과거에는 모든 해답을 알고 있는 카리스마 있는 리더가 가장 훌륭한 리더였지만 이제 성공..